飲品小豬佩奇乳酸菌在增進人體健康方面，是中成藥的重要輔料，有順氣補血，止咳化痰，潤肺補腎，滋養(yǎng)皮膚等功能。據有關資料記載歷史上有許多老壽星和素食家也是把食用核桃作為養(yǎng)生修顏的主要果品。近幾年有些癌癥患者，經常食用核桃，或核桃仁加工的付食品，明顯有控制癌擴散的積極效能；現代醫(yī)學又證明，經常食用核桃有降低血液中膽固醇和軟化血管的作用。核桃是食療佳果。小豬佩奇乳酸菌合作中含有大量脂肪和蛋白質極易被人體吸收。它所含的蛋白質中含有對人體極為重要的賴氨酸，對大腦神經的營養(yǎng)極為有益。不管是身體好的人還是身體不好的人，經常吃些核桃，既能強壯身體，又能趕走疾病的困擾。核桃具有獨特的滋補、營養(yǎng)、保健作用。祖國醫(yī)學認為核桃有溫肝、補腎、健腦、強筋、壯骨的功能，常吃核桃不僅能滋養(yǎng)血脈，增進食欲，烏黑須發(fā)，而且還能醫(yī)治性功能減退、神經衰弱、記憶衰退、潤腸通便、腎結石等。

動畫形象ip本是一個二維的產物，因為ip本身的稀缺性、存在感、互聯網化而變的越發(fā)的生動形象。如果幾年前，我們提起ip，想到更多的還是熱播劇以及動漫形象。但現在的ip已經進化成了矩陣式的三維衍生內容，如果要追其最根本的變化，其實無非是最開始的二元形象，通過幾年的人為情感的融入，得到了“發(fā)酵”。這也是中國ip市場相較于國外的不同與優(yōu)勢。多元的文化國度，加上互聯網經濟井噴的中國市場，總是能持續(xù)出現超出預期的大瀏覽量產物。ip這個概念的傳播，大約是在2015年前后在中國市場開始火爆，隨著一波中國網紅劇的誕生，將iP的概念推向了傳播的高潮。自2015年下半年，ip真正市場化的的起點卻是在動漫產業(yè)，日本、歐美和傳統(tǒng)國漫形象開始發(fā)力。預計2020年，中國ip衍生市場的容量會超過8000億。這是在傳統(tǒng)渠道品牌商不能想象的數字。

廠家給經銷商的年度返利，給還是不給？這是一個問題。給多少？這是一個更麻煩的問題。在廠家對經銷商的管理體系中，設計年終返利這個環(huán)節(jié)，無非是想起到調動經銷商積極性，給廠家自己留些回旋余地，在一定程度上牽制經銷商等等目的。但在實施過程中，這年終返利往往會給廠家?guī)聿簧俾闊?，例如經銷商抱怨年度返利不如某某廠家多，兌現不及時，兌現方式死板，或是年度返利的附加條件太多，或是猜疑某些經銷商拿到了更多的年度返利等等。這就像老板年終給員工發(fā)年終獎金一樣，不發(fā)不行，發(fā)多發(fā)少更麻煩。廠家給經銷商的年終返利，也實施了不少年，綜合實際的落地效果來看，往往是弊大于利。本來是廠家給經銷商的獎勵措施，到頭來卻變成廠商的糾紛點。之所以出糾紛的原因也簡單，就是對年終返利的認定問題上，廠家認為，這是給經銷商的額外獎勵，是廠家對經銷商銷售行為的肯定，是廠家對經銷商的付出，同時，這也在一定程度表現了廠家對經銷商管理權。但是，經銷商卻不是這么看待年終返利的，許多經銷商會認為，這所謂的年終返利，就是羊毛出在羊身上。廠家提高了產品的出廠價，或是在某個環(huán)節(jié)上進行了截留，再以年終返利的形式再獎勵給經銷商，換而言之，這些所謂的年終返利，本來就應該是歸經銷商得的，只不過在廠家手里玩了個花樣而已。經銷商難免憤憤不平，對廠家的年終返利多有批評或是抱怨，甚至有的經銷商還會提前動手，從某個方面提前弄點什么卡在手里，到時候作為條件來與廠家交換年終返利，以防止某些廠家到時候說話不算話。

我們可以這么推斷：線上品牌對于消費者而言有一種陌生感和距離感，因為除了信息之外，我們對這個品牌不能有更多的了解；線下品牌則不是這樣的，我們可以走進店內，看到裝潢，感受氛圍，充分調用身體結構的各個器官，對其有立體的感知。在線上品牌高歌猛進的前期競爭中，這樣的感知優(yōu)勢是不明顯的。然而當競爭的事態(tài)逐漸加劇，線上品牌的先發(fā)優(yōu)勢被沖淡以后，這種優(yōu)勢就會漸漸體現出來。消費者在乎的是性價比而非價格，對價格越發(fā)不敏感，特別是服裝類品牌，感知優(yōu)勢會放大線下品牌的價值感知，讓消費者覺得買得更值?？梢?，在當下競爭階段，線下品牌依托實體形成了一種勢能，讓消費者有更親切和更具體的價值感知，這種勢能是線上品牌天生不具備的。而這種勢能在日后的競爭中將發(fā)揮更大的作用。

通過分析發(fā)現，小賣店品牌“存在率”僅為34%，即如果市面上有10個主要品牌的話，僅僅有3.4個會出現在小賣店的貨架上，可見由于小賣店面積有限，終端競爭極為激烈，競爭性鋪貨更加明顯；而大賣場的品牌“存在率”為70%，品牌間相對相安無事。而且我們可以看到這樣的規(guī)律，終端面積越小，品牌存在率越低，而越能占領小型終端，品牌的銷售能力則越強，競爭力則越強。如何更多占領小型渠道，是擺在各個品牌面前的挑戰(zhàn)。在與很多傳統(tǒng)企業(yè)溝通時發(fā)現，大多數企業(yè)都更加重視互聯網，不僅在傳播上更多地利用互聯網，在渠道商上也開始發(fā)展電商，都在擔心有一天一個名不見經傳互聯網企業(yè)來一個跨界打劫。但很多傳統(tǒng)企業(yè)做互聯網更多的只是將電視廣告在互聯網播放，增加電商銷售渠道而已，在產品理念、用戶交互理念等并未升級，因此大多數還處于互聯網思維運用的初級階段。我們認為，傳統(tǒng)企業(yè)用互聯網思維武裝自己是必行之路，但如何利用好互聯網是關鍵，如何保障好成功的根本更是核心。對于傳統(tǒng)快消企業(yè)來說，線下渠道即是成功的核心，如果只是一味地追逐互聯網，而在自己的根本能力上止步不前，渴望走捷徑，一定是行不通的。對于傳統(tǒng)消費品企業(yè)來說，正確認知傳統(tǒng)渠道的重要性，保障好傳統(tǒng)渠道的競爭力，并用互聯網思維改變傳統(tǒng)營銷，做好產品，加強與消費者的交互互動，才是傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的雙重挑戰(zhàn)。

穩(wěn)定經銷商隊伍，很多企業(yè)采取了保姆式營銷，然而面對高額的市場費用，往往又半途而廢，而聊城好佳一“保姆式”的營銷又是靠什么力量執(zhí)行的呢？俗話說：“萬事開頭難”，任何品牌的產品在剛剛進入市場時都會遇到較大的困難。如果企業(yè)在產品導入期不能夠準確地把握住產品的推廣策略，市場推廣工作就很容易夭折。好佳一公司非常清晰地認識到了這一點，從產品上市期就啟動了對經銷商“保姆式”的全程服務，以確保市場推廣策略可以得到有效執(zhí)行，而為了真正讓服務落實到位，好佳一在戰(zhàn)略核心市場都設置了辦事處，方便辦事處的人員及時與經銷商溝通、配合。首先，好佳一公司建立了一套“市場評估系統(tǒng)”，對新進入的市場進行全面市場考核并打分，如果該市場符合公司的戰(zhàn)略核心市場的定位，那么好佳一則會毫不猶豫地在該市場設立辦事處，招聘駐地有經驗的銷售人員進行渠道開發(fā)。在核心戰(zhàn)略市場建立的辦事處擁有比較完整的職能體系，設置了辦事處主任、銷售內勤、渠道擴展組、城區(qū)開發(fā)組、KA主管等職位。